Leadership wird großgeschrieben. Bisher galt: Führung übernehmen. Nicht nur zur Steuerung von Unternehmen, sondern auch von Projekten und Mitarbeitern. Warum soll nun der Kapitän das Steuer seinen Matrosen überlassen?
Warum sollte Führung geteilt werden?
Die Globalisierung und Virtualisierung der Geschäftswelt führt zu gesteigerten Erwartungen:
- Komplexere Projekte sollen effizienter umgesetzt werden
- Aufgaben gezielter verfolgt werden und
- Mitarbeiter müssen optimal mit heterogenen Teams und Geschäftspartnern interagieren.
Was ist Shared Leadership?
Die letzten Jahre brachten die Erkenntnis, dass alte Führungsstile nicht immer passend für die neuen Rahmenbedingung sind. Shared Leadership ist nun ein Modell, um der zunehmenden Komplexität in der Arbeitswelt zu begegnen. Unter Shared Leadership versteht man die Übertragung der Führung weg vom Vorgesetzten hin zum Team oder zu anderen projektbezogenen Organisationsstrukturen. Ursprünglich bezeichnete Shared Leadership ein Führungsmodell, bei dem ein Vorgesetzter seinen Teammitgliedern einzelne Führungskompetenzen ‒ oder temporär sogar die gesamte Führung (!) ‒ für ein Projekt oder eine Aufgabe überträgt.
Shared Leadership hat drei Ausprägungen:
1) Die Teammitglieder sind selbstverantwortlich und treffen ihre Entscheidungen selbstständig. Das Team arbeitet somit autark ohne Führungsspitze, wie man es von der Amöbenstruktur der Firma Gore kennt. Sicherlich ist diese ‚reine Form‘ selten.
2) Immer häufiger wird eine Shared Leadership Form beobachtet, in der die Teammitglieder klar informiert werden, um anschließend selbstständig zu laufen. Allerdings behält sich der Teamleiter das Recht vor, bei wichtigen Situationen einzugreifen oder sogar eigene Entscheidungen zu treffen, was beim ‚reinen‘ Shared Leadership nicht der Fall ist. Man kann das mit dem Primus inter pares vergleichen. Der Teamleiter tritt nur bei bestimmten Situation (z.B. Reporting an Externe, Mediation, Entscheidung bei Parität im Team) hervor und ist ansonsten im Team integriert.
3) Gerade in größeren Organisationen findet man hingegen klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, die konsequent umgesetzt werden und eine starke Führung nicht mehr erforderlich machen. Das ist Shared Leadership light: Wie beim Computer-Prozessor werden die Arbeitspakete selbstständig geholt und abgearbeitet.
Shared Leadership: Das Fundament für Innovation
Unabhängig von der Ausprägung, liegt der Kern von Shared Leadership darin, dass Mitarbeiter lernen, sich gegenseitig zu führen und Aufgaben autonom zu erledigen. Ein solches Zusammenspiel fördert die Kreativität und steigert das Innovationspotenzial. Es werden somit potenziell mehr Ressourcen in Anspruch genommen, als in klassischen Teamstrukturen. Je stärker man aufeinander angewiesen ist, desto höher sind die Akzeptanz und die Bereitschaft, andere bei Lösungsansätzen zu unterstützen. Außerdem kann Innovationskultur nur da nachhaltig erblühen, wo Teammitglieder diese leben, weil sie davon überzeugt sind.
Shared Leadership: Eine Antwort auf Generation Y
Beratungsgespräche mit mittelständischen Unternehmen zeigen, dass diese oft einen stark ausgeprägten Kontrollsinn haben. Das kann gut funktionieren; kann aber im Hinblick auf die Generation Y längerfristig zu Führungsproblemen führen. Partizipation und höhere Variation im Beruf sind Hauptforderungen der Generation Y. Im Mittelstand ist Shared Leadership bisher aber wenig verbreitet: Noch wird meist sehr hierarchisch in einer Power Culture gedacht und gehandelt. Dabei bietet sich das Shared Leadership Konzept gerade für mittelständische Unternehmen an. Je kleiner eine Firma oder eine Organisationseinheit und je innovativer ihre Umgebung, desto eher kann diese Form umgesetzt und praktiziert werden. Letztlich sind für Shared Leadership eine 360°-Kommunikation und Feedbackkultur notwendig, damit die Führung von Teamkollegen möglich ist. Das funktioniert in kleineren Einheiten deutlich besser als in großen.
Zukunftsfähiges Leadership-Konzept
Das Konzept Shared Leadership ist eigentlich nicht weit weg von der Unternehmensorganisation des Mittelstands mit Abteilungs- und Fachbereichsleitern, allerdings geht es noch einen Schritt weiter: Es verlangt, dass der Geschäftsführer Teile seiner Entscheidungshoheit in die Hände der Mitarbeiter legt.
Die Ergebnisse aus 42 Studien legen nahe, dass geteilte Führung eng mit der positiven Entwicklung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zusammenhängt. Der Mittelstand muss dies noch für sich entdecken. Meine Prognose ist, dass dem Mittelstand angesichts der neuen Generation und ihrer Bedürfnisse sowie der schnellen Veränderungen letztlich nichts anderes übrig bleibt, als die Partizipation der Mitarbeiter fest in den Entscheidungsprozessen des Unternehmens zu verankern. Das Konzept ist außerdem auch auf Konzerne übertragbar, dort allerdings eher auf definierte Organisationsstrukturen oder Projektteams.
