Was? Es scheitern tatsächlich neunzig Prozent aller Unternehmensgründungen1? Je nach Studie, Jahrgang, Untersuchungsgegenstand und Länderbetrachtungen existieren und kursieren unterschiedliche Zahlen, aber eines steht fest: Unternehmensgründungen sind riskant.
An der Munich Business School versuchen wir, unsere Studierenden nicht nur auf die Arbeit in Konzernen, Mittelstands- und Familienunternehmen vorzubereiten; auch Unternehmensgründungen und das dafür nötige Wissen haben an der MBS seit jeher einen festen Platz in den Curricula. Sowohl in den Studiengängen BACHELOR sowie MASTER International Business als auch in den MBA-Programmen stehen den Studierenden in diesem Gebiet diverse Wahl- und Vertiefungsfächer zur Auswahl: In Kursen gründen die Studenten fiktive Unternehmen. Ein spezielles Kompetenzzentrum, das Courage Center of Global Entrepreneurship & Family Firms, bringt Wissenschaft und Praxis unter anderem beim Thema „Global Entrepreneurship & Innovation“ zusammen. Forschungskooperationen, zum Beispiel mit dem Fraunhofer-Institut, verbinden Innovation und Unternehmertum. Auch die Studenteninitiative „MBS Entrepreneurship Society“ widmet sich mit Workshops und Fachvorträgen diesem Themenfeld.
Severin – einer der Gründungsmitglieder dieser Initiative und mittlerweile erfolgreicher Absolvent des Bachelorstudiengangs International Business – interessiert sich schon seit Langem für Entrepreneurship. Auch aus diesem Grund hat er seine Bachelorarbeit über die Lean Startup-Methode für Unternehmensgründer angefertigt. Ich habe ihn zum Interview getroffen, um mehr darüber zu erfahren.
Don’t find customers for your product, find products for your customers
Patricia Kraft: Severin, wie kann die sogenannte Lean Startup-Methode helfen, Unternehmensgründungen erfolgreicher zu machen? Was sind Risikofaktoren, die begrenzt werden müssen?
Severin: Es gibt eine Vielzahl an Risiko- und Erfolgsfaktoren, die Einfluss auf eine Unternehmensgründung haben. Ein sehr bedeutender Faktor ist das Marktrisiko. Dabei handelt es sich um die Gefahr, dass ein Unternehmer ein Produkt entwickelt, für das kein Marktbedürfnis besteht. Tatsächlich versagen laut einer aktuellen Studie 42 Prozent aller Unternehmen, die scheitern, genau in diesem Punkt.
Lean Startup ist eine Methode, die ihre Ursprünge im Lean Manufacturing, der agilen Softwareentwicklung, und im Customer Development hat. Oft wird es als schlankes, sparsames Gründen ohne großen Kapitalaufwand missverstanden. Lean Startup ist jedoch vielmehr eine Methode, die es ermöglicht, den Faktor Marktrisiko bei der Gründung eines Unternehmens systematisch zu reduzieren.
Unternehmensgründer gestehen sich dabei ein, dass es sich bei ihrer Geschäftsidee um nicht mehr handelt als eine Reihe nicht verifizierter Hypothesen, die es im Rahmen einer Vielzahl von Kundeninterviews zu überprüfen gilt. Mit diesem „Get out of the building“-Ansatz in einem sehr frühen Stadium der Unternehmensgründung entwickeln die Gründer schrittweise ein passendes Produkt – ganz nach dem Motto des US-amerikanischen Marketingexperten Seth Godin: „Don’t find customers for your product, find products for your customers.“
Ziel ist es, so früh wie möglich herauszufinden, ob für eine Idee wirklich Nachfrage im Markt besteht. In den Produktentwicklungsprozessen von Startups stellt sich weniger die Frage, wie ein Produkt technisch entwickelt werden sollte, sondern ob es überhaupt für den Markt entwickelt werden sollte. Dieser Ansatz geht Hand in Hand mit dem Grundgedanken von Lean Manufacturing – der unbedingten Vermeidung von Ressourcenvergeudung jeglicher Art und der konsequenten Aussortierung wenig erfolgversprechender Konzepte.
Während es bei Lean Startup vor allem um die Suche und die systematische Erschließung eines skalierbaren, reproduzierbaren und profitablen Geschäftsmodells geht, liegen bei klassischen Ansätzen wie dem Business Plan feste Annahmen zugrunde, die im Vorfeld nicht überprüft werden. Lean Startup ist ähnlich wie Design Thinking ein sehr nutzerzentrierter Ansatz, der nicht das Produkt, sondern Annahmen über den Kunden und dessen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt.
Fallbeispiel: Wie aus ThePoint.com Groupon wurde
Patricia Kraft: Wo liegen die Unterschiede zu Vorgehensweisen wie etwa dem Stage-Gate-Modell?
Severin: Stage-Gate ist ein linearer Innovationsprozess, der vor allem in großen Unternehmen angewendet wird. Der grundlegende Unterschied zu Lean Startup ist, dass Stage-Gate in jeder Entwicklungsstufe nur sogenannte „Go“- oder „Kill“-Optionen kennt, die eine Vielzahl erarbeiteter Konzepte entweder auf die nächste Stufe vorrücken lassen – oder sie aussortieren; mit dem Marktlaunch liegt dann ein definierter Endpunkt des Innovationsprozesses vor.
Lean Startup hingegen ist ein kreisförmiger, in sich geschlossener und stetiger Innovationsprozess, der mehrfach wiederholt werden kann und bei dem der Marktlaunch des Produktes lediglich den Übergang in eine weitere Phase bedeutet: von qualitativer Validierung in Form von Kundeninterviews hin zu quantitativer Verifizierung mit einem ersten Prototypen, dem Minimum Viable Product.
Patricia Kraft: Welche Instrumente kommen bei der Lean Startup-Methode in der Regel zum Einsatz?
Severin: Es gibt eine Vielzahl von nützlichen Instrumenten, zum Beispiel die Business Model Canvas (BMC) von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur4. Sie ermöglicht Gründern, ihr Geschäftsmodell in acht verschiedenen Blöcken umfassend zu visualisieren, etwa Kundennutzen, Kundensegmente, Distributionskanäle etc. Der Vorteil der Business Model Canvas liegt darin, dass sie schnell und flexibel zu erstellen ist und Anpassungen leicht möglich sind. In Verbindung mit Lean Startup kann sie dazu genutzt werden, die Geschäftsmodellhypothesen zu dokumentieren, mit Kundeninterviews entsprechend zu überprüfen und in der nächsten Iterationsstufe anzupassen.
Ein anderes Instrument ist der Customer Development Process, der vom US-amerikanischen Seriengründer Steve Blank3 entwickelt wurde und ursprünglich auch die Basis für Lean Startup bildete. Es handelt sich um einen vierstufigen, iterativen Prozess, bei dem die ersten beiden Schritte die Suche nach einem Geschäftsmodell charakterisieren und die letzten beiden Schritte die Umsetzung und Skalierung des Geschäftsmodells.
Ein gutes Beispiel dafür ist das Unternehmen Groupon, das ursprünglich ein vollkommen anderes Geschäftsmodell hatte: Anfangs hieß das Unternehmen ThePoint.com und war eine Plattform, die es Nutzern ermöglichte, Spenden für gewisse Projekte einzusammeln. Allerdings stellte sich dieser Ansatz in der Such- und Validierungsphase als nicht attraktiv heraus, weshalb sich das Gründerteam entschied, das Geschäftsmodell zu wechseln. Das wird im Englischen auch als „Pivot“ bezeichnet.
Im Anschluss wurde in mehreren Iterationszyklen das heutige Deal- und Couponportal Groupon entwickelt, das im Markt auf signifikante Nachfrage stieß. Als der Product-/Market-Fit erreicht war, wurde das Geschäftsmodell von Groupon skaliert und internationalisiert.
Nach der qualitativen Validierung eines Kundenproblems gilt es, eine Produktlösung in Form eines sogenannten Minimum Viable Products (MVP) dafür zu entwickeln. Auch wenn der Name anderes vermuten lässt: Beim MVP handelt es sich nicht um die minimalste Version eines Produkts hinsichtlich der Funktionalität; sondern um die minimale Ausstattung an Produkteigenschaften, die vollständig dazu imstande ist, das Kernproblem eines Kunden zu lösen.
Ziel des MVP ist es, quantitative empirische Erkenntnisse über das Produkt und das Nutzerverhalten zu generieren, die eine bestmögliche Weiterentwicklung des Produktes garantieren. Die Spannbreite eines MVPs kann von einzelnen „Smoke Tests“ wie einer Landingpage bis hin zu einem echten Prototyp mit den wichtigsten Kernfunktionalitäten reichen.
Betrachtet man wieder das Fallbeispiel Groupon, entwickelten die Gründer dafür zuerst eine rudimentäre Website, die auf WordPress aufgebaut war, und verschickten die manuell erstellten PDF-Gutscheine anfangs noch persönlich per E-Mail. Auch wenn es sich dabei nicht um eine skalierbare Lösung handelte, erfüllte Groupon den Grundanspruch des Kunden.
Praktische Erfahrungen von Lean Startup-Experten
Patricia Kraft: Sie haben als Teil Ihrer Bachelorarbeit eine Vielzahl von Lean Startup-Experten interviewt. Was waren die Haupterkenntnisse aus diesen Gesprächen?
Severin: In den Interviews haben sich mehrere Punkte herauskristallisiert: Zum Beispiel, dass die in der Fachliteratur angeführten Instrumente auch in der Praxis tatsächlich angewandt werden. Allerdings ist die Grundeinstellung, generell testgetrieben zu arbeiten, wichtiger als die Befolgung strikter Schritte.
Weiterhin war interessant zu sehen, dass das Finden von frühen Kunden, den sogenannten „Early Adopters“, stark vom Kundensegment und von dem zu erstellenden Produkt abhängig ist. So ist es im B2C-Segment viel einfacher, diese frühen Kunden zu gewinnen, da das Ausprobieren eines Produktes weniger Aufwand bedeutet als in einem unternehmerischen Umfeld.
Ein Beispiel dafür sind Menschen mit Lebensmittelallergien: Da sie die negativen Folgen der Aufnahme eines bestimmten Nahrungsmittelbestandteils besonders intensiv am eigenen Körper verspüren, sind sie tendenziell eher bereit, eine technologische Lösung für dieses Problem auszuprobieren, die die Bestandteile eines Nahrungsmittels aufschlüsselt. Dies gilt auch dann, wenn die technologische Lösung noch nicht vollständig ausgereift ist.
Einig waren sich meine Interviewpartner auch in einem anderen Punkt: Junge Gründer, die Lean Startup praktizieren wollen, sollten mit einem Mentor zusammenarbeiten, der die Arbeitsschritte strukturiert und beschleunigt. Zudem sollten sie den Erfahrungsaustausch und das Networking mit der lokalen Startup-Community suchen.
Patricia Kraft: Eine letzte Frage: Momentan machen Sie Ihren Master in Digital Marketing am University College Dublin. Soll es danach – bei so viel Interesse an Entrepreneurship-Themen – in ein eigenes Startup gehen?
Severin: Schon während meines Bachelorstudiums an der MBS habe ich festgestellt, dass ich eine große Leidenschaft für unternehmerische Tätigkeiten habe. So habe ich neben dem Vorsitz der Entrepreneurship Society auch einige kleinere unternehmerische Projekte, zum Beispiel den Verkauf einer eingetragenen Getränkemarke, den Aufbau und Verkauf mehrerer Internetblogs sowie ein Buchprojekt mit einem Verlag umgesetzt.
Mir würde es große Freude bereiten, nach meinem Masterstudium ein eigenes Unternehmen zu gründen. Da es immer heißt, dass die erste Gründung die schwierigste ist, will ich mich zunächst an einer strukturell einfachen, aber skalierbaren Geschäftsidee versuchen, um mit der Zeit an den Aufgaben zu wachsen. An Ideen mangelt es zumindest nicht. Ich hoffe, ich kann in ein paar Jahren mehr dazu sagen!
Patricia Kraft: Dann viel Erfolg und vielen Dank für Ihre Zeit, Severin!
Quellen:
1 Vgl. Marmer, M., Herrmann, B., Dogrultan, E. and Berman, R. (2012). Startup Genome Report – A New Framework for Understanding Why Startups Succeed. (Version 1.1).
2 Vgl. Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Frankfurt: Campus
3 Vgl. Blank, S. and Dorf, B. (2012). The startup owner’s manual. Pescadero, Calif.: K&S Ranch, Inc.
